本文由中国融资租赁三十人论坛联合融易学金融学院于2018年5月11日在北京举办的《新形势下融资租赁风控管理及案例分享》专题沙龙中，中国康富国际租赁副总裁黄炜先生的主题分享内容整理文稿。

黄炜：

首先感谢主办方创造这个机会，和大家分享一些个人对租赁公司风险管理的认识和体会。今天的角度，我不想单纯从技术层面或知识层面去说风险管理，而是重点想从经营理念和企业战略层面说说对风险管理的一些认识。租赁公司是经营风险的机构，风险也无处不在，就我个人感受，从业时间越长，经历越多，越发觉得租赁公司的风险管理非常不容易，这种感觉就象开车的司机，时间越长就越知道开车的风险。同时，我感觉公司的风险不能仅仅头疼医头，脚痛医脚，而是要认识风险形成的深层次的机制和原因，这样才能针对性地建立风险防控的体系。

一、融资租赁行业和企业面临的宏观形势

总体看，不得不说，融资租赁公司目前面临的外部环境和形势比较复杂，融资租赁行业正处在风险高发、多发阶段。

1、宏观经济下行，经济转型和产业升级艰难。

近些年，中国经济增速下降，中低速增长成为新常态，人工智能、互联网科技等新业态的成长还不能对冲旧的业态的下行影响。经济向好，企业日子好过，融资租赁的风险自然就低，经济不好，企业的日子自然难过，出风险的概率就大。2017年超过100万家企业倒闭，风险正从中小企业向大中型企业包括上市公司蔓延，比如辉山乳业，七星热点，上海华信，乃至海航。政府信用也开始走下神坛，一些政府债务出现风险，大量的租赁公司政信平台业务面临转型。

2、资金环境面临困难局面。

在国家去杠杆，控风险的政策要求下，货币政策发生了重大变化，据央行公布的数据，2018年1季度社会融资规模增量为5.58万亿，与上年同期减少1.33万亿，下降20%。同时，随着国家监管力度的不断加强，金融自由化、影子银行、大资管繁荣时代已经结束，加上，2016年以来企业债迎来偿债高峰期，负债压力会严重威胁很多企业的生存。

3、强监管将带来融资租赁行业洗牌。

去年年末，各类租赁公司超过1万家，实际运行的仅有20%-30%，在强监管的背景下，大量的融资租赁公司政策套利的空间收窄，在普遍资产荒，资金荒的情况下，大到行业，小到企业，从业人员，都将面临不同程度的冲击，租赁行业的系统风险和租赁公司的经营风险在扩大。

4、中美贸易摩擦为代表的国际竞争形式复杂严峻。

加上美国采取的美元升值、缩表、引导产业回归等剪羊毛的行为，中国的高端装备2025战略，一带一路战略等事关中国转型升级发展的重大部署会承受干扰， 也会对维护金融安全带来困难和风险。

二、对租赁公司如何进行风险管理的认识

1、很多租赁公司的风险文化先天不足

大家都知道，由于股东产业背景不同，股东性质不同，租赁功能不同，租赁公司的差异性非常大，有些偏金融，有些偏设备销售，有些偏资产管理，加上股东监管不力和行业监管的缺失，造成很多租赁公司的风险文化先天不足。

在观念认识上，有些公司惧怕风险，排斥市场，不理解租赁公司是经营风险的机构，往往成为母公司体系内的一个职能部门，缺乏活力，缺乏专业化、市场化竞争能力。有些公司则走向反面，对融资租赁似懂非懂，似是而非，风险观念淡薄，不理解融资租赁的风险形成机制和实质，对风险没有真正的敬畏之心，盲目冒进。

人是融资租赁公司的核心资源，在用人文化上， 在人员评价、任用和组织管理方面很多融资租赁公司容易出现偏差和错配，比如片面信任股东和产业背景的人员，对专业性的重要性认识不到位，或者简单迷信市场化人员，缺乏判别和制衡；还有不少企业没有认识或处理不好由于团队人员文化差异带来的严重性和复杂性，造成内部团队关系复杂，沟通困难，内耗严重；还有些企业甚至在组织管理上将风控、财务等职能部门与股东上级单位共用，破坏了租赁公司运作的独立性。

在制度建设方面：很多公司在核心制度之一的问责制度上存在明显问题，要么制度缺失，要么简单粗放，出现问题难以进行科学合理的责任划分，更难以从失败中吸取经验教训。很多公司因为考核制度的问题，导致人员不稳定，内部闹矛盾，造成营销的积极性受挫，风控更加保守。租赁公司如果营销的积极性不能有效调动，公司整体的积极性就难以调动。

2、在专业化建设方面存在诸多误区、盲点

比如：重决策，疏忽项目投放操作管理，出现实际操作与决策条件相比变形；重投放，轻租后管理，一放了之，弱化租后管理；项目出问题掩盖严重性，投鼠忌器，错失解决问题的有效时机，造成问题不断严重；放大租赁资产所有权对风险控制的作用，很多初创的租赁公司都是因为对租赁资产的所有权认识不深刻而对风险出现错误认识和判断；一叶障目，盲人摸象，被承租人过去取得的成绩和光环蒙蔽，对企业实际发展趋势、内在变化、薄弱环节、系统风险缺乏深入了解和认识；自身缺乏专业性，草率信任其他金融及同业企业，盲目跟投等。专业化租赁公司的标志应该是别人做的我不一定做，我做的别人可能不能做，不敢做。

3、初创期和转型期要绷紧风险控制的弦

租赁公司的初创期和转型期是风险高发期，需要特别注意。特别是初创阶段，公司百事待兴，这个阶段的重点工作应该是战略研究，产品研发，体系建设，实现平稳起步，为后期的发展奠定基础。但是很多公司都追求开门红，特别是股东，往往急于求成，希望快速见到成绩，在利润指标和发展规模指标方面给予公司不恰当的目标，导致公司在准备不足的情况下盲目冒进，一旦造成风险，将使租赁公司背上沉重的包袱，对公司的健康发展产生严重影响。此外，如同父母养育孩子，股东在租赁公司发展过程中不仅履行出资的责任，在公司文化建设、关键岗位人员任免、授权审批、监察审计、新业务领域的准入安排等方面对租赁公司的风险管理都直接和间接地产生着重要影响。

在此强调一下，在初创期和转型期，案例的示范作用非常关键，一个项目不仅仅是做了一单业务，而是你希望或不希望它都会发挥示范作用，对后续的业务趟出了一条路，打开了一扇门，后面的业务很自然地就会把它当做样板和标准去复制，所以要做好营销和风险管理，掌握节奏，选择恰当的项目切入市场，不要一开始就挑战难度大的项目。

4、加强顶层设计是风险控制的根本

很多公司都有这种情况，公司没有项目怪营销找不来项目，项目来了没认可怪营销找来的项目质量不好，项目出了风险，更是将责任归为营销。另外，营销部门因为承担了投放指标，为了项目得到审批，和风控部门要么打通关，做工作，苦不堪言，要么营销和风控部门内部掐架，工作矛盾上升为个人矛盾，破坏公司的和谐气氛，最终影响公司利益。

怎么看待这些问题，我的看法是，营销是执行部门，营销工作是一面镜子，折射出的不仅仅是营销的问题，更可能是公司的问题。营销找不来项目，或者找来的项目没有被认可，很可能是因为公司没有明确的或者合理的规定、标准和要求，营销只能按照自己的想象去找项目、碰项目；项目出风险，首先应看到，决策是公司做出的，不是营销自己说的算的，凭什么出了风险将责任完全推诿于营销？显然是不合理的。公司如果缺乏决策标准，营销和风控难免会因为认识问题的角度不同，个人专业素养不同，难免会各执一词，都凭着个人主观认识说话，怎么能不掐架呢？这些现象和问题，在很多公司都普遍存在，存在这些问题和现象的公司，出风险是迟早和难免的。

那么公司该怎么做呢？我认为公司必须加强顶层设计，核心的问题是梳理好基础性的、根本性的发展逻辑，即“做什么，为什么做，怎么做”。

“做什么，为什么做”是公司的战略基础，这是方向性的问题，公司的人、才、力等资源配置以及系统建设都是密切围绕业务方向展开的，这也是公司风险管理的基础，如果方向错了，租赁公司越走越偏，最后一切都可能推翻重来，这是最大的风险。方向的选择，必须有取有舍，有为有不为，处理好多元化和专业化之间的关系，深刻认识和挖掘股东的资源禀赋，这是绝大多数公司打造差异化、专业化、核心竞争力的基础，同时，必须深入研究宏观经济发展和国家产业结构调整的政策导向和市场趋势，研究同业竞争格局，认识自身发展阶段和实际条件等多重因素，对公司“做什么，为什么做”做出正确判断和取舍。

夯实战略基础是很多租赁公司意识薄弱的地方，很多公司对行业和市场的研究比较淡薄，对自身在市场定位、功能定位、价值定位、客户定位比较模糊，不理解产业是根，金融是叶，根深才能叶茂的道理，从而难以立足长远，深入扎根和着力打造自己的竞争力，喜欢关注和模仿别人在做什么，跟着本人跑。在行业和市场研究方面，租赁公司需要向投行机构学习。

做什么和怎么做是互为前提、相辅相成的关系，做什么是战略方向问题，怎么做是能力建设问题，做什么必须要知道怎么做，知道怎么做也才更明确和坚定应该做什么。根本而言，租赁公司之间比的不仅是做什么，更重要的是比怎么做。市场上都说资产荒，租赁公司同质化，但是如果公司能不断专注于自身的业务创新，系统建设优化，管理提效，实现竞争力的提升，自身发展的外部空间自然就扩大了。

那么应该怎么做呢？包括那些方面呢？

广义地说，应该处理好“市场化运作，人才，机制”的关系，如同毛主席提出的“打土豪，分田地”的口号，狭义地说，应该加强产品研发工作。

5、产品研发是风险管理的中心工作，也是专业化建设的关键内容

租赁公司必须着力做好两个工作，一方面是将金融解决方案进行标准化，规范化，产品化，实现可复制性。另一方面，花无百日红，不能沉浸在舒适区，而是要不断适应客户需求和同业竞争的需要，保持业务的创新能力。

前面讲到的租赁公司在营销方面的乱象，很重要的原因是公司缺乏产品理念造成的。很多公司卖的是钱，而不是金融产品。所谓融资租赁公司的金融产品，是基于市场定位下按照特定客户的需求制订的特定的金融解决方案。金融的产品必须实现标准化、规范化，具有可复制性，既便于客户认知，宣传，也便于租赁公司的生产管理。

金融产品和实物产品本质上非常相似，比如，三一的工程机械，主要是由产品研发、生产、营销、售后管理等环节组成，和融资租赁公司的业务研发，业务营销，业务操作生产，租后管理等相契合。很明显，产品的研发是重中之重的环节。

租赁公司需要打造、编制产品手册，通过产品手册，将业务研发、营销、风控、决策、业务操作、资产管理等工作模块实现生产线一样的工艺管理，并通过产品手册打造租前、租中、租后全流程的风险防控体系。产品手册的内容，应该包括产业研究、行业调研、产品设计、准入指引、评审标准、尽职调查指引、尽职调查模板、评审流程、放款流程、合同文本、租后资产管理、融资管理、考核制度、商务政策、决策制度等在内的一系列制度成果。

产品研发是租赁公司专业化建设的核心，如果没有专业化的基础，租赁公司开展市场化运作，参与市场化竞争就是无本之木，就是无头苍蝇，你的营销出门去找什么客户，提供什么方案都没有数，公司的业务怎么能做好？这样的现象听似可笑，实际不在少数。

很多公司很偏重营销工作和营销人才，感觉营销人员有客户资源，专业，实际上公司的重心应该是公司的中后台，在战略制定、产品研发、体系建设管理方面。打个比方，公司的核心工作如同是修路，路修好了，什么样的车都能跑起来，反之，路没有修好，只有越野车才能跑。当然，普遍来看，我的体会，中后台的骨干力量应该是经历过营销工作的充分历练，具有客户服务意识和同业竞争意识，以及丰富的经验、复合性的知识体系和工作技能、广泛的市场资源的“老司机”。

6、资产配置的风险管理

资产安全是公司风险管理的首要目标，如何进行合理的资产配置，需要站在风险管理的角度进行研判。

股东决定了租赁公司资源禀赋的差异性，是培育公司核心竞争力的关键因素，是规划公司战略的基础，租赁公司选择资产类型，首先应围绕股东的资源和产业背景进行考虑。在这方面，租赁要争取打造出自己的绝对优势。

符合国家产业发展方向，满足服务实体经济的需要。中国正在发生深刻的经济结构和增长方式的调整，必须加强政策研究，加强顶层设计。在股东产业之外的领域，租赁公司要争取打造比较优势。

处理好多元化和专业化发展的关系，根据自身实际情况对业务规划进行量身定做。

满足投融资一体化的要求，不能单纯地关注资产端，而是要从投融一体化的角度配置资产。这一点是融资租赁投行化的本质，即为有资金的人配置资产，为有资金需要的人配置资金为代表的金融服务。融资租赁形式上是间接融资，实质上必须考虑资金的来源和投放的衔接配合，这是与银行的运作很不一样的地方，很多小公司让业务人员去找资金就是这个道理。

综合考虑杠杆水平，根据资产的周转情况，实现资产期限的合理配置。

7、资金的流动性风险管理

很多租赁从业人员比较关注融资租赁的资产业务，其实租赁公司运作的是资金，融资租赁的负债业务是体现租赁公司金融属性最重要的方面之一。

对于严重依赖信用的租赁公司来说，资金的流动性风险管理是租赁公司风险管理的红线，比资产端的风险更威胁租赁公司的生存，也是一项非常复杂和专业的工作。带来流动性风险的原因包括：

杠杆经营的风险。资金的流动性风险首先是杠杆带来的风险。租赁公司的盈利模式一般依靠利差，杠杆，资产周转，负债经营是基本经营模式，而高杠杆是双刃剑。租赁公司和一般性企业一样，必须依据自己的情况适度负债，并非越高越好。

久期匹配的风险。资金错配是金融盈利的原理之一，但是久期匹配率低既会影响资金使用效率，也会对流动性风险管理带来隐患，租赁公司需要寻找久期匹配的平衡。

其他方面：如融资合同中违约条款的触发，包括重大股东、核心人员的变动；底层资产的质量变化；公司整体的资产质量，杠杆的异常等。租赁公司要敏感融资机构对自己状况变化的敏感性，防止被抽贷。

跨境融资租赁业务的流动性管理则更加复杂。

流动性风险管理工作的复合性很强，不仅和资金业务自身有关，也受到增量业务的投放和存量资产的回收（包括资产质量）的影响，首先要加强发挥计划管理工作的核心作用，划分刚性支出和柔性支出，全面准确掌握公司资产、负债、资金的运行情况，预防各类影响资金流动性风险的因素，做出预警、预案。打造租赁公司流动性应对保障体系，包括金融战略合作机构、股东、同业等，将客户维护工作做扎实；做好头寸管理，投放管理等的衔接工作。

加强资产的流动性运作是融资租赁行业的一个痛点，实现资产的出表运作是发展趋势，也是国家层面金融体制改革鼓励的方向。实现资产出表，对流动性风险的帮助显而易见，也可以有效改善各项财务指标。